سرفصل های درس مبانی نظری مدیریت آموزشی

نام بسته: درس مبانی نظری مدیریت آموزشی

————————————————————————————————————–

فهرست

تعريف مديريت                                                                                           

    مديريت آموزشي                                                                                                        

    مديريت عمومي                                                                                            

طبقه‏ بندي سازمان‏ها                                                                                         

عملکردمديريت وسازمان                                                                                              

    تكنولوژي سازمان                                                                                                     

    رويکردهاي متداول درآموزش مديري                                                                               

كاركردهاي مديريت                                                                                                             

    انواع تصميم                                                                                                                

    فراگردتصميم‏ گيري                                                                                                          

    شرايط تصميم‏ گيري                                                                                                          

    فراگردبرنامه ‏ريزي                                                                                                            

    ملاک‏هاي تعيين هدف                                                                                                           

    انواع برنامه                                                                                                                       

مباني تقسيم کاربراي تشکيل واحدهاي سازماني                                                                                 

وحدت فرمان                                                                                                                    

صفوستاد                                                                                                                                   

تمرکزوتمرکززدايي اداري                                                                                                                    

نمودارسازمان                                                                                                                                 

سازمان غيررسمی                                                                                                                        

عوامل مهم موقعيت هاي رهبري                                                                                                            

مدل پنجره جوهري                                                                                                                         

انواع کنترل                                                                                                                                   

زمينه‏ هاي پداگوژيكي مديريت آموزشي                                                                                                    

انواع سازمان‏هاي آموزشي                                                                                                                    

نظريه‏ هاومدل‏هاي مديريت دردانشگاه ‏ها                                                                                                  

    ماهيت كاربردتئوري درمديريت آموزشي                                                                                               

    مشخصه‏ هاي اصلي تئوري‏هاي مديريت آموزشي                                                                                        

تئوري‏هاي مديريت آموزشي                                                                                                                 

مدل‏هاي رسمي مديريت آموزشي                                                                                                           

تئوري ساختاري                                                                                                                              

مکتب‏هاونظريه ‏هاي مديريت                                                                                                             

نظريه‏ هاي كلاسيك                                                                                                                            

تئوري بوروكراسي                                                                                                                              

نظريه روابط انساني                                                                                                                        

دوره گذر از مکتب‏هاي کلاسيک به نهضت رفتاري                                                                                     

نظريه ‏هاي رفتاري                                                                                                    

نظريه همکاري                                                                                                                             

نظريه تصميم گيري                                                                                                                           

نظريه همسازي                                                                                                                                  

نظريه ‏هاي جديد                                                                                               

تئوري سيستمها                                                                                                                               

نظريه يادگيري سازماني                                                                                                                      

نظريه “مجموعه‏ هاي پيچيده غيرقابل پيش‏بيني” يانظريه آشوب                                                                       

نظريه اقتضايي                                                                                                                               

نظريه نقش‏هاي مديريتي                                                                                                                     

نظريه تقويت واصلاح رفتار                                                                                                                    

نظريه انتظار                                                                                                                                      

خرده سيستم‏هاي ‌سيستم اجتماعي                                                                                                          

تئوري عقلاني                                                                                                                                     

تئوري سلسله مراتبي                                                                                                                           

نقش‏هاي مديريت درسيستم سازمان                                                                                                       

محدوديت هاي مدل‏هاي رسمي                                                                                                                

مباني نظري واصول مديريت آموزشي                                                                                                        

کارکردهاي آموزش وپرورش                                                                                                               

کارکردهاي آشکار                                                                                                                              

کارکردهاي نهان                                                                                                                                 

تمرکزوتمرکززدايي ساختاري                                                                                                              

مدل‏هاي مردم سالار                                                                                                                          

مدل‏هاي مردم‏سالاردرمديريت آموزشي                                                                                                  

مدل‏هاي مردم‏سالار،اهداف،ساختار،محيط ورهبري                                                                                  

محدوديت‏هاي مدل‏هاي مردم‏سالار                                                                                                        

خصوصيات اهداف آموزشي                                                                                                                

اجزاي نظريه                                                                                                                                  

پيش‏ فرض‏ هاومفروضات                                                                                                                     

ملاک تشخيص اختيار                                                                                                                       

    انواع اختيار                                                                                                                                  

ويژگي‏هاي اصلي بوروکراسي                                                                                                                

سيستم                                                                                                                                         

مدل‏هاي سياسي                                                                                                                             

مراحل تصميم‏گيري مديريت سيستم                                                                                                     

    وجوه تحليلي سيستم اجتماعي                                                                                                       

يگانگي فردوسازمان                                                                                                                      

مدرسه به‏ عنوان يک سيستم اجتماعي                                                                                                

بازخوردهاي سيستم مدرسه                                                                                                             

مديريت رفتارسازماني                                                                                                                      

مباني فردي رفتارسازماني                                                                                                                   

سطوح تغييردرافراد انسان                                                                                                                   

تغييرپذيري شخصي                                                                                                                          

سلسله مراتب نيازهاي مزلو                                                                                                                  

کسب موفقيت                                                                                                                                 

محيط کاروانگيزش                                                                                                                           

التونميو                                                                                                                                       

تئوريx‌وتئوري                                                                                         

گروه انساني جورجه ومنز                                                                                                            

تئوري رشديافتگي–رشدنيافتگي کريس آرگريس                                                    

تئوري انگيزش- بهداشت فردري کهرزبرگ                                                                

سيستم‏هاي مديريت رنسيسلي کرت                                                                                                  

سبک‏هاي مديريت ازسيستمي کتاچهار                                                                                          

مباني گروهي رفتارسازماني                                                                                                      

    شيوه مطالعات رهبري                                                                                                            

    نهضت مديريت علمي                                                                                                              

    نهضت روابط انساني                                                                                                             

    رفتاررهبر                                                                                                            

    مطالعات ميشيگان                                                                                                                     

    مطالعات پويايي‏شناسي گروهي                                                                                                       

    مطالعات دانشگاهاي التياوهايو                                                                                                          

شبکه مديريت                                                                                                                               

    پنج سبک رهبري                                                                                                                       

    مدل سه بعدي اثربخشي رهبر                                                                                                          

    سبک‏هاي اساسي رفتاررهبر                                                                                                         

سطوح متفاوت بلوغ يارشديافتگي                                                                                                  

    تئوري سيکل زندگي                                                                                                               

    سيکل‏هاي تغيير (سيکل تغييرمشارکت‏ جويانه و سيکل تغييراجباري)                                                  

مديريت وبرنامه‏ريزي آموزشب از وازراه دور                                                                                        

    شهروندي درجامعه امروز

    نگاهي به وضع موجود                                                                                                                

انتظارات آينده ازمديران آموزشی                                                                                             

دانشومهارت‏هاي مديريتي نوين                                                                                                 

نقش فناوري‏هاي جديدآموزشي                                                                                                     

چالش‏هاي پيشروي مديران آموزشي                                                                                                  

مباني فلسفي مديريت آموزشي                                                                                                         

    فلسفه درآموزش وپرورش                                                                                                             

    نظرياتي دربارةفلسفه                                                                                                                    

    علم وفلسفه                                                                                                                             

    فلسفةلازم براي مديران آموزشي                                                                                                    

    ذهنيت فلسفي (کمک به افراددرتفکر)                 

    ابعادذهنيت فلسفي                                                                                                                    

       جامعيت                                                                                                                               

ذهنيت فلسفي دربين مديران آموزش عمومي                                                                                         

     اندازه‌گيري ذهنيت فلسفي                                                                                                         

    اندازه‏ گيري نگرش‏هاي معلَمان                                                                                                    

ذهنيت فلسفي ونگرش‏هاي معلّمان                                                                                                

ذهنيت فلسفي وترتيبات سازماني                                                                                                  

ذهنيت فلسفي وآماده ‏سازي مديران مدرسه                                                                                        

مديريت و رهبري آموزش وپرورش                                                                                                

زمينه‌هاي رفتاراساسي                                                                                                             

رشدذهنيت فلسفي درکلاس‏ها                                                                                                 

نقش استاد فلسفة آموزش وپرورش                                                                                           

آزمون خودسنجی با پاسخ                                                                                               

منابع و مآخذ   

بخش هایی از بسته درسی مبانی نظری مدیریت آموزشی                                                                                                                 

تعريف مديريت

• هنر انجام دادن کار به ­وسيله ديگران.
• فراگرد هماهنگ­ سازي فعاليت­هاي فردي و گروهي براي تحقق اهداف گروهي.
• ايجاد محيطي مؤثر براي افرادي که در گروه هاي رسمي سازماني فعاليت مي­کنند.
• کار کردن با و به ­وسيله افراد و گروه ­ها براي تحقق اهداف سازماني.
• هماهنگ سازي منابع انساني و مادي در جهت تحقق اهداف.
• فراگرد تصميم­گيري و برنامه ­ريزي و سازمان دهي و رهبري و کنترل منابع انساني مالي و مادي و اطلاعاتي سازمان به­ منظور تحقق اثربخش و کارآمد اهداف آن.

مديريت آموزشي

تعاريف ارائه شده در درس مبانی نظری مدیریت آموزشی بيشتر از ديدگاه فلسفي و موضع ‏گيري علمي شخص متأثر هستند. بنابراين، اغلب تجويزي هستند. براي مثال:

• حيطه‌اي از دانش و عمل در ارتباط با كاركرد سازمان‏هاي آموزشي.
• نوعي دانش ميان رشته‌اي متأثر از حوزه ‏هاي مختلف علوم انساني (روان‏شناسي، جامعه‏ شناسي، اقتصاد، تعليم و تربيت، آمار و …).
• رشتة مديريت آموزشي عمليات درون سازماني مؤسسات آموزشي و حوزه‌هاي مسئوليتي كارگزاران آنرا در ارتباط با محيط اطراف يعني در جامعه‌ايكه در آن سازمان يافته‏ اند، مطالعه مي‌كند.
• فرايندپيوسته‌اي است كه در آن اعضاي سازمان آموزشي در جستجوي هماهنگ كردن فعاليت‏ها، بهينه و مفيد ساختن منابع، كارآمد و مؤثر ساختن كاركردهاي خود هستند.
• فعاليتي است شامل قبول مسئوليت براي انجام دادن كار از طريق ديگران.

مديريت عمومي

مشخصه اصلي سازمان، دامنه فعاليت و الگوي روابط انساني آن است که به‏ واسطه آن،‌ اهداف سازماني تحقق مي‏يابند.

برای دریافت بانک تست کنکور دکتری ادوار گذشته + تست های تالیفی
به همراه پاسخ / به شماره 09306406058 پیام دهید.

طبقه‏ بندي سازمان‏ها

پارسونز:‌ انطباق‏پذيري، تحقق هدف، وحدت و يگانگي،‌ حفظ يکپارچگي فرهنگي.

اتزيوني: سازمان‏ها را بر حسب قدرت به سه نوع:‌ اجباري، انتفاعي،‌ هنجاري تقسيم مي‏کند.

بلا و اسکات‌:با ملاک «چه کسي، در درجه اول از وجود سازمان بهره ‏مند مي­شود» چهار نوع سازمان، مشترک المنافع، تجاري،‌ خدماتي،‌ رفاه عمومي درنظر مي­گيرند. متداول­ترين طبقه ­بندي مديران برحسب سطوح مديران عالي،‌ مديران مياني، مديران خط مقدم (سرپرستان) است.

نقش­هاي مديريت:‌ميان شخصي (شامل؛ مقام تشريفاتي، رهبر، رابط)، اطلاعاتي (شامل؛ خبرگير، پخشگير، سخنگو)، تصميمي (شامل؛ کارآفرين، مهارگر آشفتگي،‌ تخصيص­گر منابع، مذاکره ­گر).

عملکرد مديريت و سازمان:‌عملکرد سازمان را ميزان کارايي و اثربخشي سازماني در تحقق اهداف آن تعيين مي­کند. کارايي، يعني درست انجام دادن کار. چون افراد انساني منبع عمده سازمان­ها محسوب مي‏شوند، از اين رو، کارايي بايد به معناي رشد و ارتقاي دانش و مهارت­هاي کارکنان و ارضاي نيازهاي آنان نيز تلقي گردد. کارايي بر چگونگي انجام کار تأكيد مي­کند. اثربخشي يعني انجام دادن کار درست. تأكيد آن بر نتايح کار است. از ديد دراکر، اثربخشي کليد موفقيت سازمان محسوب مي­شود. به­زعم وي، نياز مديران به ايجاد شرايط و فرصت­هاي مطلوب و موفقيت­ آميز در کار سازمان­ها تلويحاً، اثربخشي را بيشتر از کارايي لازم مي­ شمارد.

مهارت­هاي سه­ گانه مديريت از ديدگاه رابرت کاتز عبارتنداز: ‌مهارت فني، مهارت انساني، مهارت ادراکي.

مديران رده سرپرستي به مهارت فني، رده بالا به مهارت ادراکي نياز دارند و مهارت انساني تقريباً لازمه کار مديران در همه رده ­ها مي­باشد. رابينز بر پايه تحقيقاتي که انجام شده، ‌به مهارت سياسي (بعدي از مهارت ادراكي) و گريفين به مهارت‏هاي تشخيصي و تحليلي (بعدي از مهارت ادراكي) اشاره کرده است.

هوش هيجاني: هوش هيجاني به ‏عنوان بعدي از مهارت‏هاي انساني توانايي درك، دريافت و كنترل هيجان‏هاست. مفهوم هوش هيجاني به‏ وسيله گلمن تبيين شده است كه عبارت است از توانايي تشخيص احساسات خود و ديگران و همچنين مديريت مطلوب بر عواطف و روابط با ديگران.

از نظر برخي انديشمندان حوزه علم مديريت مهارت يادگيري به ‏عنوان چهارمين مهارت ذكر شده است.

رويكردهايي چون سازمان يادگيرنده با درك چنين ضرورتي ظهور يافته ‏اند و رويكردهاي ديگري مثل يادگيري سازماني و مديريت دانش جهت تسهيل و سرعت بخشيدن به يادگيري آنچه در اين رابطه بايد مدنظر رهبران سازماني قرار گيرد اين است كه كاربست مستمر يادگيري در تار و پود فعاليت‏هاي سازمان، مستلزم اعتقاد سازمان به ارزش سازمان به ارزش يادگيري در وهله اول و افزايش توان يادگيري خود و اعضاء است.

مهارت­هاي ويژه عبارتنداز:‌ کنترل محيط سازمان و منابع آن، سازماندهي و هماهنگ ­سازي، کنترل اطلاعات، ‌فراهم­ سازي زمينه رشد و شکوفايي، ايجاد انگيزه در کارکنان و کنترل تضادها، مشکل­ گشايي راهبردي.

گريفين در بحث از محيط سازمان، ‌آن را به محيط بيروني شامل محيط عمومي و محيط وظيفه­ اي و محيط دروني تفکيک مي­کند.

ابعاد محيط عبارتنداز: ‌پيچيدگي، پويايي،‌ دشمني.

تكنولوژي سازمان:فراگردي است که از طريق آن مواد خام و منابع اوليه تغيير شکل به­صورت يک محصول يا بازده در مي­آيد. تأكيد عمده در سازمان­ها بر تکنولوژي عمليات است.

رويکردهاي متداول در آموزش مديريت:‌رويکرد کلاسيک يا سنتي، نمونه‏ پژوهشي، رفتاري، تصميم‏ گيري، مقداري يا کمي، سيستمي، امروزه، خط مشترکي که رويکردهاي مختلف را به­ هم پيوند مي­دهد،‌ تلقي سازمان به­ عنوان سيستم است. ادگار شاين، روانشناس سازماني، ويژگي­هاي عمده حرفه­اي­ها و مديران را مقايسه کرده است. حرفه­اي­، پايگاه و منزلت خود را از راه عملکرد حرفه­ اي و موفقيت در کار کسب مي­کنند.

بخش مهمي از وقت مديران صرف حل مشکل و تصميم ­گيري مي­شود. فراگرد تصميم ­گيري، هسته اصلي کار مديران است. تصميم­گيري يک فراگرد و تصميم، نتيجه آن است. دراکر براي تشخيص نوع و ماهيت يک تصميم و تعيين سطح مديريتي مسئول آن، به چهار ملاک اشاره کرده است:‌ تازگي يا تکراري­بودن تصميم، ميزان دخالت زمان آينده در تصميم، دامنه امور و فعاليت­هايي که تصميم بر آن­ها مؤثر است، ميزان مداخله عوامل کيفي در آن.

كاركردهاي مديريت

انواع تصميم:بنيادي- معمولي، بي‏برنامه- بابرنامه، راهبردي-ادراکي (تاکتيکي)

بسياري از مشکلاتي که مديران رده ­هاي بالاي سازمان­ها با آن­ها روبرو مي­شوند، مستلزم تصميمات غير معمولند.

پيوستار رويکردهاي مختلف به تصميم­گيري:

تحليل علمي              منطق            عقل سليم                 داوري، شهود (درون­يابي)

                   عقلاني                                                  ناعقلاني

شهود و عقل سليم از متداول­ترين رويکردهاي تصميم­ گيري مديريتي محسوب مي­شوند.

فراگرد تصميم ‏گيري

تعريف مشکل، تشخيص علت­ها و تعيين اهداف تصميم (پژوهش موقعيت):‌ تشخيص و تعريف مشکل، مستلزم آشنايي با زمينه و موقعيت مشکل و داشتن چارچوب نظري، فکري معتبر است.

جستجوي راه ­حل­ها يا شيوه­ هاي عمل (پديدآوري گزينه ­ها): ‌دستيابي به راه حل­ها يا شيوه­ هاي عمل در تصميم­گيري مستلزم خلاقيت ذهني است. خلاقيت يک ويژگي مهم و مطلوب مدير قلمداد مي­شود.

ارزيابي گزينه­ ها و گزينش يک راه حل يا طرز عمل (اتخاذ تصميم):‌ مرحله مهم در فراگرد تصميم ­گيري گزينش راه حل است. در اين مرحله رتبه­بندي گزينه­ ها مهم است.

شرايط تصميم ‏گيري

اطمينان:‌ تصميم گيرنده هدف خود را مي­داند و از آنچه که در آينده پيش خواهد آمد مطلع است. تحت اين شرايط، اطلاعات درست، سنجش­ پذير قابل اطمينان درباره نتايج هر يک از گزينه­ هاي تصميم وجود دارد که براساس آن مي­توان تصميم ­گيري کرد.

ريسک: قابليت پيش بيني کمتر است.

عدم اطمينان:‌ تقريباً اطلاعاتي درباره آنچه پيش خواهد آمد ‌در دست نيست.

مهم­ترين محدوديت در تصميم­ گيري ناشي از ناتواني در کسب اطلاعات و استفاده از آن است. به­ عقيده سايمون، مديران با عقلانيت محدود عمل مي­کنند، يعني آنها با توجه به محدوديت­هاي ناشي از ناکافي بودن اطلاعات و ناتواني در استفاده از اطلاعات موجود، منطقي ­ترين، تصميماتي را که مي­توانند، اتخاد مي­ کنند. سايمون تصميم­ گيري را با مديريت مترادف مي­داند. گريفيث،‌ تصميم­ گيري را قلب سازمان و مديريت تلقي مي‏کند.

اطلاعات، دانش، دانايي پيش‏نيازهاي تصميم‏گيري است و فقدان و ناكافي بودن هر يك منجر به تصميمات اشتباه مي‏شود. بنابراين محدوديت‏ها سايمون معتقد است مديران همواره با عقلانيت محدود عمل مي‏كنند.

بعضي از صاحب‏نظران مديريت، هدف‏گزاري را مقدم بر برنامه­ ريزي مي­دانند. هدف­گذاري و برنامه­ ريزي از جوانب مهم کار مديريت به­ شمار مي ­روند. راهبرد، برنامه بازي سازماني است.

فراگرد برنامه‏ ريزي

هدف­گذاري: اهداف سه نقش مهم بر عهده دارند، معرف سازمان بوده، موجوديت آن را در جامعه توجيه مي‏کنند. زمينه هماهنگي فعاليت­هاي سازمان را فراهم کرده، وظايف گوناگون را به هم مرتبط مي­سازد. به تهيه و تدارک ملاک­ هاي اوليه ارزشيابي و کنترل عملکردهاي فردي و سازماني کمک مي­کنند.

اهداف به نتايجي ناظرند که رفتار در جهت آن­ها هدايت مي­شود. تغيير هدف، تحت تأثير نيروهاي داخلي سازمان، نتيجه تجربه با اهداف جاري سازمان است. اهداف رهنمودهاي ايستا و غيرقابل انعطاف نيستند، بلکه پويا و تغييرپذيرند.

ملاک‏هاي تعيين هدف

اهداف بايد سنجش ­پذير باشند، اگر روش سنجش و اندازه­ گيري هدف معلوم نباشد، ‌تشخيص اينکه هدف تحقق يافته يا نه دشوار است. براي هر هدفي، ميزان دقت مناسب وجود دارد. دقت را مي­توان بر حسب‌ن ها

 کميت،‌ کيفيت، زمان و هزينه معين کرد. هنگام تعيين هدف با سنجش ­پذير کردن آن، مي ­توان ارزش عملي هدف را افزايش داد. اهداف بايد دست يافتني باشند، تحقق اهداف مدت زماني طول مي­ کشد، ولي اين مدت بايد واقع‏بينانه باشد. هدف بايد پذيرفتني باشند، بايد از سوي کساني که در تحقق آن­ها مشارکت خواهند کرد، مورد قبول باشند. اهداف بايد همخواني و توافق داشته باشند،‌ يعني نبايد متضاد يا متناقض باشند. در تعيين آن­ها بايد هزينه فرصت درنظر گرفته شود.

پيش­نگري: پيش­بيني و تدارک جريان آينده کار سازمان از اهم وظايف مديران است. پيش­نگري گاهي مترادف با برنامه ­ريزي تلقي مي­شود ولي پيش­نگري بخشي از فراگرد برنامه­ ريزي است.

بودجه ­بندي: بودجه به زبان ساده، برنامه­ اي است که مشخص مي­کند،‌ چه مقدار از کل  منابع سازمان به اهداف خاصي اختصاص خواهند يافت. به­ عبارت ديگر، بودجه نشان مي­دهد که منابع سازماني در يک دوره زماني معين، براي انجام فعاليت­هاي ويژه سازماني چگونه تخصيص يافته است. بودجه ­بندي نيز گاهي نادرست، مترادف برنامه تلقي مي­شود.

سياست­گذاري يا تعيين خط­مشي:‌ وسيله اصلي اجراي برنامه، خط ­مشي است. خط­ مشي بايد انعطاف­پذير، ‌جامع، ‌هماهنگ­ کننده، مطابق موازين اخلاقي و روشن و منطقي باشد.

انواع برنامه

برنامه ­هاي دائمي: طبقه ­بندي يک گروه از برنامه ­­ها به فراواني کاربرد آنها بستگي دارد. متداول­ترين برنامه­ هاي دائمي عبارتنداز: ‌استانداردها (معيار يا ملاکي که بتوان چيزي را با آن مقايسه کرد)،‌ و رويه­ ها (تعيين مراحل يا گام­هاي متوالي پيوسته براي انجام دادن يک وظيفه)،‌ روش­ها (تعيين چگونگي انجام دادن کار در هر يک از مراحل رويه)، ‌مقررات (احکام صريحي که بيان مي­کنند شخص چه بايد بکند يا نبايد بکند).

برنامه­ هاي موقت يا تک کاربردي (يکبار مصرف): ‌براي هدف ويژه يا دوره زماني معيني طراحي مي­شوند و احتمالاً به­ همان شکل در آينده تکرار نخواهند شد و متداول­ترين برنامه ­هاي موقت عبارتنداز: برنامه (پروگرام)،‌ طرح­ها (پروژه­ ها) بودجه­ ها.

برنامه­ هاي مدت­دار:‌ از لحاظ زماني به سه نوع کوتاه مدت (برنامه‏ هاي عملياتي)، ميان مدت (برنامه‏ هاي تاكتيكي) و بلند مدت (برنامه‏ هاي استراتژيك يا راهبردي) تقسيم مي ­شوند. بيشترين انعطاف ­ناپذيري در برنامه­ هاي کوتاه مدت وجود دارد، زيرا در آنها ساختار، راهبرد و کمياب را ثابت درنظر مي‏گيرند.

برنامه­ هاي راهبردي و عملياتي: برنامه ­هايي که در بالاترين سطح سازمان تهيه مي­شوند، برنامه ­هاي راهبردي و آن­هايي که در سطوح پايين ­تر تهيه مي­شوند، به برنامه­ هاي عملياتي معروفند، تفاوت­هاي نسبي ميان آنها از لحاظ چارچوب زماني، وسعت و هدف است. برنامه ريزي همه عمليات و جوانب کار سازماني،‌ به دلايل اقتصادي و نامعلوم بودن رويدادهاي آتي غيرممکن است.

سازمان‏دهي: سازماندهي عبارتست از فراگرد نظم و ترتيب دادن به کار، ‌تقسيم و تخصيص آن بين اعضاي سازمان به ‏طوري که اهداف سازماني با اثربخشي تحقق پيدا کنند.

ساختار سازمان:رابينز ساختار سازمان را متشکل از عناصر سه­ گانه، پيچيدگي،‌ رسميت و مرکزيت مي­داند و دقيق­تر از آن استونر ساختار سازمان را شامل عناصر، تخصصي ­کردن فعاليت­ها، استاندارد کردن فعاليت­ها، هماهنگ کردن فعاليت­ها،‌ متمرکز و نامتمرکزکردن تصميم­ گيري و اندازه واحد کار مي­داند.

چهار عامل تعيين­ کننده ساختار سازماني عبارتند از: ‌راهبرد، تکنولوژي،‌ نيروي انساني،‌ اندازه سازمان.

گروه ­بندي وظايف عبارتست ازتفکيک فعاليت­هاي سازمان به­ طوري که وظايف و مشاغل مشابه و مرتبط در واحدهاي معيني انجام گيرند.

مباني تقسيم کار براي تشکيل واحدهاي سازماني

تعداد افراد (ساده ­ترين طريق گروه ­بندي فعاليت است)، ‌کارکردها (رايج­ترين روش گروه ­بندي فعاليت­ها است)، زمان، توليدات يا خدمات، ارباب رجوع، موقعيت مکاني يا جغرافيايي، فراگرد کار (مراحل عمليات).

هماهنگي عبارتست از فراگرد ايجاد وحدت و يگانگي ميان فعاليت­هاي واحدهاي مختلف سازمان به نحوي که اهداف سازمان به ­طور اثربخش تحقق يابند. وسعت هماهنگي به ماهيت وظايف و ميزان وابستگي آنها در واحدهاي گوناگون سازمان بستگي دارد. هماهنگي بيشتر،‌ در مورد کارهاي غيرمعمول و غيرقابل پيش بيني سودمندتر است.

تدابير و تمهيدات هماهنگي در سازمان­ها عبارتنداز ‌سازگاري متقابل (دو جانبه)، سرپرستي مستقيم، استاندارد کردن فراگردهاي کار، استاندارد کردن بازده کار، استاندارد کردن مهارت­ها.

حيطه نظارت، ‌به زبان ساده، اشاره مي­کند به تعداد زيردستاني که مستقيماً زير نظر يک مدير انجام وظيفه مي‏کنند و به او گوش مي­ دهند. بنابراين حيطه نظارت، اندازه و وسعت واحد کار را مشخص مي­کند. ميان حيطه نظارت و ساختار سازمان رابطه­ ي برقرار است. وسعت حيطه نظارت، ساختار سازماني را به­طور نسبي بلند يا مسطح مي­سازد و تعداد  سطوح مديرتي و سرپرستي را افزايش يا کاهش مي­دهد. در ساختار مسطح ارتباط فردي و نظارت مستقيم مدير با زيردستان به­ وضوح محدوديت خواهد داشت. سازمان مسطح زماني با موفقيت عمل مي­کند که زيردستان از لحاظ حرفه­اي شايسته و کارآزموده باشند. در ساختار بلند، ارتباطات کند است و باعث تضعيف روحيه افراد رده­ هاي پايين مي­شود.

عوامل تعيين­ک ننده حيطه نظارت مؤثر عبارتنداز: مدت زماني که صرف نظارت و سرپرستي مي ­شود. قابليت ذهني و سازگاري مدير، پيچيدگي موقعيت يا کار، ساير وظايف مدير،‌ ثبات عمليات، شايستگي زيردستان.

اختيار: فايول اختيار را به ­عنوان حق صدور دستور و طلب اطاعت از آن تعبير کرده است. پس حق صدور دستور است که مديران را قادر مي­سازد براي رسيدن به اهداف سازماني تصميم بگيرند يا دستور صادر کنند و زيردستان را مجبور مي­سازد که از دستورات مدير اطاعت کنند.

در نگرش کلاسيک يا سنتي، منشأ اختيار، جامعه و قوانين آن است. نگرش سنتي، نگرشي هنجاري يا دستوري، تا حدي توصيفي و تلويحاً مي­رساند که عدم اطاعت از دستورات قانوني نارواست.

بارنارد، با ارائه نگرش تازه­اي، اختيار را ناشي از پذيرش زيردستان دانست. به­ نظر بارنارد، ‌براي اينکه دستوري مشروعيت پيدا کند و از طرف زيردستان مورد پذيرش قرار گيرد، چهار شرط دارد:

دستور قابل فهم باشد و زيردستان آن را درک کنند. در تصميم­گيري براي اجراي دستور، زيردستان بايد اعتقاد پيدا کنند که دستور مغاير با اهداف سازمان نيست. زيردستان بايد معتقد شوند که دستور با منافع شخصي آنها به­ طور کلي، همخواني و توافق دارد. زيردستان بايد از لحاظ فکري و جسمي قادر باشند دستور را اجرا کنند. زيردستان به­دليل تمايل به همکاري، دستورات را اطاعت مي­کنند. تمايل به همکاري بدان معناست که اعضا براي ايجاد هماهنگي، اختيار اقدامات فردي را به دست جمع يا گروه بسپارند. اجبار گروهي شرط بسيار مهمي است که اطاعت از دستورات مافوق را در سازمان تسهيل مي­کند.

تفويض اختيار:انتقال اختيار و مسئوليت از مافوق به زيردست براي انجام دادن وظايف خاص.

اصول تفويض اختيار

تکليف مسئوليت:‌مسئوليت اشاره مي­کند به همه وظايفي که بايد انجام داده شوند تا کار معيني صورت گيرد. مقام يا شخصي که تفويض اختيار مي­کند، به شخص ديگر اجازه مي­دهد که به­ جاي او عمل کند. چون در جريان تفويض اختيار، ابتدا مسئوليت يا وظايف تکليف مي­شود، لازم است که شخصي که به او مسئوليت واگذار شده،‌ بدان عمل کند يا هدايت اعمال ديگران را برعهده گيرد تا وظايف تکليف شده، انجام گيرند. در اين شرايط، فردي که به او تفويض اختيار شده به­جاي تفويض کننده عمل مي­کند، اين بدان معنا است که مسئوليت و اختيار، هنوز از آن تفويض­ کننده و هر آن قابل پس گرفتن است. تفويض اختيار، اجبار پاسخگويي: مهم­ترين ويژگي نظام­هاي مديريتي است. بسياري از رهنمودهاي تفويض اختيار بر اصول کلاسيک مديريتي استوارند. سازمان هر چه بزرگ­تر باشد، تفويض اختيار و تفويض مجدد در رده ­هاي پايين‏تر، بيشتر خواهد شد.

مزاياي تفويض اختيار

• فرصت بيشتر مديران براي برنامه­ ريزي و اقدامات اساسي ديگر،
• استفاده مؤثرتر از نيروهاي تخصصي و تصميم­ گيري مؤثرتر افراد نزديک به صحنه عمليات،
• ايجاد اعتماد به­نفس مشارکت زيردستان،
• اتخاذ تصميمات ‌به­ جا و به­ موقع و جلوگيري از اتلاف وقت.

وحدت فرمان

يکي از اصول سنتي مديريت که هر زيردستي براي انجام وظايف خود فقط از يک مدير دستور مي‏گيرد، سلسله مراتب (پايگان):‌ پيروي از سلسله مراتب موجب مي­شود که اعضاي سازمان بدانند که در کجا قرار گرفته ­اند و از چه کساني بايد دستور بگيرند و به چه کساني دستور بدهند، به چه کساني مي­توانند تفويض اختيار کنند و چه کساني مي­توانند به آنها تفويض اختيار کنند و آنها نسبت به چه کساني پاسخگو مي‏باشند. اين دو اصل در سازمان­هاي نسبتاً ساده و کوچک کاربرد بيشتري دارند.

تمرکز و تمرکززدايي گرايش­هاي نسبي هستند. يعني هر سازماني، به درجاتي متمرکز يا نامتمرکز است، تمرکز مطلق در معناي ضمني اينست که مدير زيردست و در نتيجه، ساختار سازماني وجود ندارد. تمرکززدايي مطلق، يعني، تفويض کامل اختيارات مافوق و اين امر ناممکن است. ميزان تمرکززدايي در سازمان هنگامي بيشتر است که شرايط زير موجود باشند: ‌تعداد تصميم­گيري­ها در رده­ هاي پايين­تر سلسله مراتب بيشتر باشد. تصميم­گيري­ها در رده ­هاي پايين، اهميت بيشتري داشته باشند. تصميمات رده­ هاي پايين­تر، بر فعاليت­ها و وظايف بيشتري مؤثر واقع شوند. تصميم­گيري ­ها تحت کنترل و بازرسي کمتري قرار مي­ گيرند و براي هر تصميم، مقامات بالاتر مورد مشورت قرار نگيرند. تمرکززدايي معرف نوعي شيوه عمل در مديريت است.

صف و ستاد

در ارتباط با وظايف سازماني، صف اشاره مي­کند به وظايفي که مستقيماً به تحقق اهداف خاص سازمان کمک مي­کند. ستاد به فعاليت­هايي که به اجراي مؤثر وظايف صف مدد مي ­رسانند اشاره مي­کنند. درواقع، ستاد شامل تمام وظايفي است که تحت عنوان صف قرار نمي­گيرند. بنابراين هدف سازمان، ملاک تشخيص وظايف و مسئوليت­هاي صف از ستاد است. وظايف برنامه­ ريزي، ارزشيابي، امور مالي و تدارکاتي وظايف ستادي محسوب مي­شوند. واحدهاي ستادي سازمان به دو دسته کلي شخصي و تخصصي تقسيم مي­شوند. تمايز ديگر صف و ستاد از لحاظ الگوي اختيار است. اختيار صف، همان روابط رسمي رئيس–مرئوس است. اختيار ستاد، افراد ستادي فاقد اختيار رسمي هستند. اختيار ستادي جنبه مشورتي دارد.

اختيار وظيفه­اي: ‌به وضعيتي اشاره مي­کند که، ‌اختيار ستادي يک عضو ستادي گسترش يافته،‌ شامل اختيار صف بر اموري خارج از واحدي ستادي مي­شود. نياز به اختيار در زمينه وظيفه تخصصي در سازمان‏ها، واقعيتي اجتناب­ ناپذير است. اختيار ستادي محدود است.

تمرکز و تمرکززدايي اداري

تمرکززدايي اداري به تفويض اختيار از رده ­هاي بالاتر سلسله مراتب به رده هاي پايين­ تر مي ­پردازد. پس تمرکز اختيار تصميم­ گيري در بالاترين رده سلسله مراتب، تمرکز اداري پديد مي­ آورد و تفويض اختيار تصميم­ گيري از رده­ هاي بالاتر به رده­ هاي پايين­تر سلسله مراتب سازماني، تمرکززدايي اداري محسوب مي­شود.

مقايسه تمرکززدايي ساختاري و اداري

وقتي که سازماني از لحاظ ساختار نامتمرکز مي­شود، سلسله مراتب جديدي به ­وجود مي ­آيد که مستقل از سلسله مراتب قبلي است. تمرکززدايي اداري سلسله مراتب جديدي به ­وجود نمي­ آورد. در نتيجه تمرکززدايي ساختاري، اختيار و مسئوليت نهايي از افرادي که حق قانوني تصميم­ گيري دارند به افراد ديگر منتقل مي­شود. ولي در تمرکززدايي اداري، اختيار تصميم­گيري از رده ­هاي بالاتر سلسله مراتب سازمان به رده­ هاي پايين­تر تفويض مي­شود، ‌بدون اينکه اختيار نهايي تفويض شود. در تمرکززدايي ساختاري، هر يک از واحدهايي که جديداً ايجاد مي­شوند، ‌در امور مربوط به خود مستقل و بدون دخالت از بيرون تصميم­گيري مي­ کنند. در حالي که، مديران رده بالاي سازماني که از لحاظ اداري نامتمرکز است، هميشه مي­توانند در تصميم­ هايي که در رده‏ هاي پايين­تر اتخاذ مي­شود،‌ مداخله کنند. اهميت تصميم­ ها، ميزان تمرکز سازماني را تحت تأثير قرار مي‏دهد.

ويژگي­هاي بي­ همتاي مديريت آموزشي به­ نظرمي­رسد که بسياري از وظايف و کارکردهاي مديريت در سازمان‏ها يکسانندو بسياري از فراگردهاي سازماني شباهت دارند، ولي ماهيت کار آنها تفاوت دارد، چشم ‏اندازها و نگرش‏هاي مديران آنها متفاوت است و روابط ميان اجزا و عناصر سازمان­ها گرايش به بي­همتايي دارد.

نمودار سازمان

نمودارها با توجه به وجوه مهم ساختار سازماني ترسيم مي­ شوند و اطلاعاتي درباره عناصر مهم سازمان، نظير کارکردها و وظايف، واحدها و ارتباطات ميان آنها ارائه مي­دهند. در ترسيم نمودارها جوانب زير مورد توجه قرار مي­گيرند: تقسيم کار، رؤسا و مرئوسان،‌ نوع کار و وظايف، گروه ­بندي گروه کار (واحدها)، سطوح يا رده ­هاي مديريت.

سازمان ماتريس:‌از اين طرح غالباً براي اجراي پروژه ­هاي موقت استفاده مي­شود. در ساختار ماتريس، کارکنان متخصص به اجراي برنامه ويژه­اي منصوب مي­شوند و تحت نظر و سرپرستي مدير برنامه کار مي‏ کنند. علاوه بر آن، وظايف عادي و منظم خود را نيز، در واحدهاي تخصصي، تحت نظر مديران واحدها انجام مي­دهند. به­عبارت ديگر، آنها تحت سرپرستي دوگانه انجام وظيفه مي­کنند. سازمان ماتريس با ايجاد دو خط اختيار، ‌اصل وحدت فرمان را زير پا مي­گذارد. در ساختار ماتريس، کارکنان سازمان تکليف دوگانه دارند: دستورگيري از گروه تخصصي و  گروه کار.

مزاياي اين دوگانگي عبارتنداز: ساختار انعطاف­پذير و انطباق­ پذيري به ­وجود مي­آورد که بر اثر آن از دانش ومهارت­هاي تخصصي کارکنان، ‌متناسب با شرايط و اهداف سازماني، به ­طور مقتضي استفاده به­ عمل مي­ آيد. روابط سلسله مراتبي يک طرفه کاهش مي­يابد. تصميم­گيري­ ها به افراد بيشتري واگذار مي­شود و کار گروهي اهميت و اولويت پيدا مي­کند. در اين نوع ساختار سازماني اختيار مديران محدود است و به­ همين دليل سازمان غيررسمي به­ وجود مي­ آيد.

سازمان غيررسمي:روابط که در درون سازمان شکل مي­گيرد، يقيناً به روابطي که رسماً به وسيله ساختار سازمان تجويز و به­ وسيله نمودار سازمان ترسيم شده، محدود نيست. سازمان غيررسمي، الگوي روابطي پديد مي­آورد که در هيچ نموداري منعکس نيست. سازمان غيررسمي بر روابط گروهي افراد سازمان استوار است و نيازهاي فردي و گروهي آنها در شکل­ پذيري آن مؤثر است. تمايز ميان وجوه رسمي و غيررسمي، صرفاً براي تجزيه و تحليل سازمان است وگرنه در واقعيت، اين دو جدايي ناپذيرند و فقط يک سازمان وجود دارد.

ارتباط يکي از شرايط لازم براي فعاليت سازمان است. هر سازماني داراي الگوي ارتباط رسمي است که مجاري آن را سلسله مراتب اختيار مشخص مي­کند. ارتباط، عبارت است از فراگرد انتقال اطلاعات (پيام) از فردي (فرستنده پيام) به فرد ديگر (گيرنده پيام) است. در جريان ارتباط ميان دو فرد، افکار يا اطلاعات از طريق يکي، در قالب علائم، نشانه­ ها يا نمادها، به ديگري منتقل مي­شود.

عناصر ارتباط:‌فرستنده پيام، کدگذاري، پيام، رسانه، گيرنده پيام، کدبرداري، بازخورد، (در ارتباطات سازماني، هر چه بازخوردها بيشتر باشند، ارتباطات مؤثرتر خواهند بود)، عوامل مزاحم.

رايج­ترين نمادهاي ارتباط، کلمات (زبان) و حرکات و اعمال (رفتار) مي ­باشند. مهم­ترين وسيله انتقال انديشه و نظر، زبان (کلمات) است، ‌بر اثر ارتباط آزاد و مبادله بي­حد و حصر اطلاعات، تشخيص اهميت و اولويت امور مشکل شده و اطلاعات معتبر و غيرمعتبر از يکديگر تمييز داده نمي ­شود.

درواقع پيچيدگي فراگرد مديريت وقتي بر مدير آشکار مي­شود که عملاً به وظيفه رهبري مي­پردازد. منظور از رهبري در مديريت، فراگرد اثرگذاري و نفوذ در رفتار اعضاي سازمان براي ياري و هدايت آنها در ايفاي وظايف سازماني است. مديران در درجه اول برمنباي قدرت قانوني (اختيار) حکم مي­رانند و به مديريت مي ‏پردازند. قدرت و اختيار از موضوعات پيچيده و جالب قلمرو مطالعات علوم رفتاري است. فرنچ و ريون قدرت رهبري مديران را ناشي از منابع پنجگانه زير مي­دانند: قدرت پاداش­دهي، قدرت اجباري، قدرت قانوني (مقام) قدرت تخصصي، قدرت ارجاعي (شخصيتي). هر چه قدرت پاداش­دهي بيشتر باشد، جذابيت دستوري که اجرا مي­شود بيشتر است. اين قدرت به اين دليل اهميت دارد که به روابط سلسله مراتبي شکل مي­دهد­. هر اندازه که مديران به شمار بيشتري از منابع قدرت دسترسي داشته باشند، بالقوه توانايي رهبري مؤثرتري خواهند داشت. رهبران اثربخش نقش مهمي در موفقيت سازمان­ها ايفا مي­کنند.

ايده­ آل است که همه مديران از قدرت و نفوذ رهبري برخوردار باشند ولي همه افرادي که از توانايي رهبري برخوردارند، لزوماً قابليت ايفاي ساير وظايف مديريت را ندارند و از اين رو، لازم نيست که همه آنان عهده‏ دار مقام مديريت شوند.

قابليت­هاي رهبري عبارتند از:‌ تشخيص، سازگاري (يک توانايي رفتاري است)، ارتباط (يک توانايي فراگردي يا عملياتي است). قابليت­هاي فوق از راه يادگيري علوم رفتاري، تجربه و کارورزي حاصل مي­شود.

عوامل مهم موقعيت­هاي رهبري:‌سبک و انتظارات رهبر (انتظارات مدير تحت تأثير انتظارات ديگران و محيط کار تغيير مي­کند). انتظارات و رفتار فرادستان. سبک و انتظارات زيردستان (اثربخشي مدير تا اندازه‏اي زياد به سبک و انتظارات زيردستان بستگي دارد). شرايط لازم براي انجام کار (رهبري مؤثر مستلزم توجه به اهداف و وظايف سازماني و رعايت شرايط است که تحقق اهداف و ايفاي وظايف را ميسر مي‏سازند). ارزش­ها و انتظارات سازمان، انتظارات و رفتار هم ترازان.

عوامل مؤثر ديگر عبارتنداز:‌ زمان و گروه­ هاي غيررسمي؛ ماهيت وظايف، شيوه سرپرستي را مشخص مي‏کند. فعاليت و همکاري مؤثر در محيط سازمان مستلزم وجود روابط انساني توأم با اعتماد متقابل ميان مديران و زيردستان است. در مديريت، ‌مفهوم بازخورد،‌ به­ ويژه، در ايجاد و برقراري ارتباط مؤثر ميان مدير و کارکنان سازمان نقش به­سزايي دارد.

مدل پنجره جوهري توسط دو روانشناس به نام­هاي جوزف لافت و هري اينگهام براي مطالعات پويايي‏ شناسي گروهي ابداع شد. پنجره جوهري معرف شخصيت فرد و در روابط او با ديگران است. چهار ربع پنجره براساس آگاهي از احساسات، انگيزش و رفتار تقسيم شده­ اند. ستون­ها معرف خود شخص و رديف­ها معرف ديگران است. ربع اول که عرصه عمومي يا باز ناميده مي­شود، ‌بر خود شخص و ديگران معلوم است. ربع دوم عرصه کور، اشاره مي­کند به آنچه بر ديگران معلوم، ولي بر خود شخص نامعلوم است. ربع  سوم، عرصه خصوصي يا پنهان معرف چيزهايي است که بر خود شخص معلوم، ولي بر ديگران نامعلوم است. ربع چهارم، عرصه تاريک يا بالقوه نامعلوم، اشاره دارد به ويژگيهايي که نه بر خود شخص معلوم است و نه بر ديگران. دو فراگردي که از طريق آنها مدير مي­تواند صورت­بندي پنجره جوهري خود را دگرگون سازد، عبارتنداز:‌ ستاندن و دادن بازخورد و آشکارسازي.

مديريت بايد از طريق پيگيري امور اطلاع حاصل کند که اولاً فعاليت­ها و اقدامات کارکنان در جهت اهداف سازمان و طبق برنامه­ هاي آن پيش مي­روند. ثانياً اهداف سازماني تا چه اندازه­اي تحقق پيدا مي­کنند. اين پيگيري که هر سازماني بدان نياز دارد، نظارت يا کنترل ناميده مي­شود. کنترل هم قدم نهايي مديريت  تلقي مي­شود و هم قدم آغازين آن. فراگرد  کنترل عبارتنداز: ‌تعيين ملاک­ها، نظارت، بازنگري، تصحيح.

ويژگي­هاي کنترل اثربخش عبارتنداز:‌ قابل فهم بودن (اولين لازمه هر کنترل مؤثري است)، الگوهاي سازماني، تشخيص انحراف و کژروي، ‌انعطاف­ پذيري، صرفه جويانه بودن.

برای مشاوره اینجا بزنید